Wendbaar ondanks of dankzij Agile werken?

Er zijn nog maar weinig organisaties waar het Agile gedachtegoed niet is ingevoerd als werkwijze. Agile is booming business. Er staan allerhande consultants en coaches in de rij om Agile in de organisatie te implementeren. Via populaire 2-daagse trainingen kan je Agile titels, zoals Scrum Master of Product Owner in de wacht slepen. Persoonlijk ben ik geen grote fan van Agile werken. Toch vind ik dat je je als loyale werknemer tot op zekere hoogte moet voegen naar de werkwijze van de organisatie. Het proberen mee te doen en tegelijk dicht bij mezelf te blijven vraagt om grote wendbaarheid. Lastig? Ja. Maar gelukkig kan ik mijn vader gebruiken als kompas.

Mijn worsteling met agile werken

Over het algemeen heb ik grote interesse in methoden die helpen om fijner, beter en productiever te werken. Ik lees er graag over en put er veel inspiratie uit. De kunst is om methoden niet 1-op-1 over te nemen, maar er werkbare elementen uit te halen. Zo ben ik groot fan van Getting Things Done van David Allen. Iedereen die geprobeerd heeft om zijn totale methode toe te passen in het leven zal je vertellen dat je zoveel tijd kwijt bent aan de methode dat het z’n doel van effectiever werken voorbij schiet.
Dit geldt voor Agile werken wat mij betreft ook. Met Agile werken heb ik echter een nog veel problematischer verhouding. Het is namelijk de enige methode die me al twee keer aan het huilen heeft gemaakt. Toegegeven, de eerste keer was jaren terug in een staat van overwerktheid en uitputting. Agile was net de druppel die de traanbuizen deden overlopen. De tweede keer vond plaats in de periode dat onze banen recent tot de categorie ‘niet van vitaal belang’ waren gedegradeerd. Ik bevond me alleen achter mijn laptop in een staat van algehele coronamalaise en deed mijn best om een stukje zingeving te halen uit een uren durend online sprint event. Dat lukte dus niet.

Waarom het niet lukt om een discussie over Agile te voeren

Wie het Agile Manifesto leest, gemaakt door een groep software-ontwikkelaars in 2001, kan maar één ding constateren: hier kun je niet op tegen zijn. Als er vervolgens een hele markt ontstaat rondom Agile en mensen daar een goede boterham mee verdienen wordt het nog lastiger om kritisch te zijn. De belangen zijn tenslotte groot. De organisaties die met Agile begonnen zijn hebben er inmiddels zoveel tijd en geld in gestopt dat kritiek op Agile ook niet erg welkom is. Google leert dat kritische vragen zeer knap gepareerd kunnen worden. Dat gaat als volgt:

Is Agile wel wetenschappelijk onderbouwd?
Ja! Er zijn diverse onderzoeken die aantonen dat Agile elementen, zoals het stellen van doelen (goal setting) een positief effect heeft op de teamprestaties.

Deze onderzoeken gaan echter niet in op de methodiek. Is daar ook onderzoek naar gedaan?
Nee, en dat kan ook niet. Want Agile werken is geen methodiek, maar een gedachtegoed.

Waarom vind ik Agile werken helemaal niet zo fijn?
Dat kan verschillende redenen hebben. Het kan zijn dat de organisatie Agile niet goed geïmplementeerd heeft. Of er is een fake vorm van Agile geïmplementeerd, omdat er veel rotte appels op de markt zijn die niet de zuivere vorm implementeren. Het kan ook zijn dat jouw mindset niet goed is. Het gaat niet om doing agile, maar being agile. Misschien hecht jij nog veel te sterk aan oude hiërarchische managementstructuren en ben je slecht in samenwerken.

Oké dan. Als Agile niet fijn werkt, ligt het dus nooit aan Agile. Daarmee krijgt het geheel een bijna religieus tintje. In Agile moet je geloven. Het belijden van de pure vorm van Agile uit zich in vaste rituelen die je samen met je team uitvoert. Die religieuze vibe wordt nog eens versterkt door het specifieke vocabulaire dat gepaard gaat met deze werkwijze.

Het telefoongesprek met mijn vader

Mijn vader belde me een keer onder werktijd op. Hij vroeg wat ik aan het doen was.
“Ik ben bezig een goede user story te formuleren op basis van de geprioriteerde features”, antwoordde ik.
“Een wat?”, vroeg mijn vader.
“Een user story pap, dat is een zin waarin je vertelt wat je komende sprint gaat doen en met welk doel “.
“Komende sprint, zei je?”
“Ja pap, tegenwoordig werken we in iteraties, ofwel sprints. Bij ons duren die 3 weken en in die 3 weken lever je een deliverable op die je gaat demo’en aan je stakeholders.
“Aha. Stakeholders?”
“Dat is een duur woord voor collega’s, pa”. Ik moet trouwens zo afronden, want we gaan de backlog refinen, zodat we klaar zijn voor de sprintwissel meeting van 12 tot 17 uur.
Er viel even een korte stilte. “Wat voor werk deed je ook alweer?”

Weer effe normaal doen

Voor je het weet praat je in termen die voor de buitenstaander onnavolgbaar worden. Collega’s zeggen tegenwoordig niet meer ronduit dat ze geen tijd hebben om je te helpen, maar geven aan dat het op de backlog staat, maar niet geprioriteerd is. Het gaat niet meer om samenwerking met andere afdelingen, maar om afhankelijkheden die gemanaged moeten worden. Zolang we dergelijke knelpunten ownen is er niets aan de hand en kunnen we een positieve confidence vote geven.

Je merkt pas dat je in een bubbel zit, als je mensen spreekt buiten die bubbel. Dat is met name in coronatijd best een uitdaging, maar broodnodig. Ik pas me aan en ga mee met wat de organisatie van me vraagt. Ik trek echter ook mijn grenzen en blijf wendbaar: als ik mijn vader niet meer kan uitleggen wat voor werk ik doe, is het tijd om weer normaal te gaan doen.